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Prospection B2B

Nouer des relations de partenariat en apportant de la valeur

Comment nouer une vraie relation avec mon futur client et me rapprocher du closing? Le livre « Smarter selling » de David Lambert et Keith Dugdale apporte des éléments de réponse. Fans de vente de produits et services complexes et à forte valeur ajoutée en B2B, cet article est pour vous.

Vous connaissez le concept de vente consultative? Ce sont ces techniques de vente B2B consistant à analyser les besoins du prospect dans le but de lui proposer une solution.  La méthodologie IOweU proposée par Smarter Selling élargit ce concept. Elle propose de devenir un consultant désintéressé qui n’a que l’intérêt de ses clients en tête, quitte à les orienter vers les concurrents. L’objectif? Acquérir la confiance du client et finir par devenir son partenaire. Comment? En maximisant le capital relationnel de sa société. 

Pourquoi donc? Inscrire la relation avec ses clients dans une optique de partenariat permet de survivre aux crises et pérenniser la relation.

  • Vous en avez assez de négocier les prix en permanence?
  • Vous voulez qu’on vous pardonne vos erreurs en tant que fournisseur?
  • Vous voulez déployer de nouveaux produits et services auprès d’un client fidèle (upselling et cross-selling)?

Pensez  au partenariat !

Et comment devient-on un vendeur IOWEU? En devenant le facilitateur de la réflexion stratégique chez le prospect et en créant une relation forte.

Votre personnalité de vendeur: comment êtes-vous perçu par le vendeur ?

Dans un premier temps, le livre se focalise sur la personnalité du vendeur avec une analyse fine des traits de caractère permettant d’aller vers une vente basée sur les relations. Le livre inclue la méthodologie Octagon pour faire son auto-diagnostic. Ainsi le vendeur idéal serait: subtil, pas trop pushy, pas trop suiveur, pas trop alarmiste, pas trop optimiste… 

  • Laisse-t-on suffisamment de silences dans une conversation pour donner de la place au client?
  • Pose-t-on des questions au client?
  • Laisse-t-on la main au client sur l’agenda du meeting?
  • Est-on dans une volonté de contrôle de l’échange ou mise-t-on sur la confiance?
  • Utilise-t-on la peur ou la confiance en l’avenir?

Une introspection possible grâce à un outil en ligne.

La nature de vos relations avec vos clients influence votre chiffre d’affaires

Interrogez-vous sur le type de relations que vous entretenez avec vos prospects, clients ou fournisseurs. 

Dans une relation technique, le vendeur est détenteur d’un savoir ou d’une compétence clé, mais sans connexion particulière à son client. Le client envoie ses demandes, on y répond: on ne s’intéresse pas vraiment à ce qui arrive  au client, à ses enjeux stratégiques. C’est la relation qu’on peut parfois vivre avec des prestataires freelances: développeurs ou designers.

Dans une relation ad-hoc ou « pompier »: on est sollicité par le client de temps en temps, quand l’urgence se fait sentir et nos équipes permettent d’y répondre ponctuellement pour résoudre un problème, offrant au client une réactivité voulue. Ce type de relation fait penser à ce qu’on peut vivre avec un cabinet comptable, un cabinet d’avocats, une ESN. C’est agréable, le flux d’affaires arrive tout seul, les prix sont plutôt élevés, mais il n’y a aucune fidélité de la part du client.

Enfin dans une relation de partenariat, le client nous demande conseil avant d’entreprendre une démarche stratégique, parce qu’il a confiance dans nos propositions. Le partenariat assure la fidélité mais nécessite beaucoup d’investissement de la part du vendeur.

Savoir mener des réunions commerciales qui nouent des relations

Dans une réunion commerciale classique, le vendeur démarre en présentant ses produits et services et demande au prospect si celui-ci a des besoins dans ce domaine. Pas très efficace. « Smarter Selling » préconise de se focaliser sur le prospect avant tout.

Est-ce que mon prospect retire de la valeur à chacune des mes interactions avec lui? C’est l’une des questions scandées par le livre.  

En tant que vendeur, il est tout à fait normal de ressentir le complexe de l’imposteur. « Qui suis-je pour aborder des questions stratégiques avec mon client? » Alors que notre expérience et vision des problématiques de l’ensemble de nos clients nous donne un merveilleux recul stratégique.

Est-ce que mon prospect retire de la valeur à chacune des mes interactions avec lui?

Profitez de la réunion de prospection pour extraire votre prospect de ses deadlines opérationnelles afin de s’interroger sur ses enjeux et stratégie. Une bonne réunion de prospection commerciale est comme un mini-workshop stratégique. Le vendeur se transforme en Socrate, l’accoucheur des esprits et vise à générer l’interrogation créatrice chez le client.

Le livre propose une série de techniques: 

  • L’approche « I We U » pour cadrer la réunion dans la bonne direction: en début de réunion, on annonce l’objectif pour le vendeur (« comprendre comment je peux vous aider »), pour les deux parties (« Ce que j’aimerais que vous partagiez avec moi, ce dont on peut parler ensemble ») et pour l’acheteur (« ce que vous allez retirez de cette rencontre  »)
  • L’approche « Shape » pour le questionnement du prospect, permettant un enchainement fluide de questions:
    • Surface: des faits sur l’entreprise, facile, chaque chef d’entreprise ou décideur les connait
    • Hunt: les implications négatives de certains faits
    • Adjust: recadrer la conversation, changer de direction ou demander la permission de poursuivre sur un sujet
    • Paint: celle que je préfère, décrire les bénéfices et résultats positifs avec notre solution
    • Engage: parler des prochaines étapes
  • Les fiches « value sheets » sont un outil de prise de note aidant le commercial à écouter et réfléchir au problème du client
  • Les fiches « CC notes » envoyées au client après la réunion: récapitulant les points principaux, vérifiant la compréhension de la situation par le vendeur et confirmant les next steps. L’outil est similaire aux comptes rendus envoyés par les consultants ou avocats lors d’une réunion de travail.

Comment aller au niveau supérieur ?

Il ne s’agit pas de niveaux de jeu dans une partie en ligne mais du niveau d’abstraction stratégique de l’acheteur. Ce qu’on constate souvent dans la vente tech des produits SaaS c’est un vendeur qui fait des démos techniques des fonctionnalités du produit, face à un décideur qui est focalisé sur les enjeux stratégiques. Les niveaux d’abstraction ne sont pas les mêmes, le dialogue ne peut avoir lieu et  laisse les deux parties sur leur faim.

Exemple typique: l’acheteur cherche une solution d’elearning avec des enjeux de création de communauté et le vendeur lui fait une démonstration des fonctionnalités: la réflexion stratégique n’est pas amorcée et le client n’a pas l’occasion de définir les enjeux, challenges et freins.

Pour pouvoir s’aligner sur la vision « big picture » des acheteurs seniors, « Smarter Selling » donne des exemples de questions permettant d’opérer le passage du niveau 1 au 4. Des questions simples à poser au futur client: « Si vous vous mettez à la place de vos clients, comment décririez-vous la société idéale dans votre domaine ». Ce type d’interrogation permet d’abandonner les contraintes de la réalité opérationnelle pour se projeter dans la vision.

Que sont les fameux niveaux?

  • Le niveau 1 se focalise surtout sur la tactique: les détails spécifiques avec une focalisation à la journée.
  • Le niveau 2 se focalise sur les actions et l’équipe.
  • Le niveau 3 se focalise sur les accomplissements d’une année: les plans, la stratégie, les objectifs
  • Le niveau 4 est dans la vision et les concepts. 

Le livre recommande de passer par le niveau 3 (accomplissements) avant de redescendre sur le niveau 2 (actions).

Pour nos clients start-uppers, c’est ma partie préférée. Quand on dialogue avec un client potentiel, surtout dans les grands comptes, il faut pouvoir s’aligner sur la vision « big picture » des acheteurs seniors.

Pour conclure, les interactions qui rythment la phase de prospection sont un terrain de jeu formidable pour l’acheteur et le vendeur et permettent de créer de la valeur avant même qu’un contrat ne soit signé. Interrogez-vous sur la valeur que vous créez pour le décideur à ce moment-là et formalisez-la.

Comme disait un auteur de romans d’aventure Robert-Louis Stevenson, « L’important, ce n’est pas la destination, mais le voyage en lui-même ».

Enjoy!

Photo by Joshua Sortino on Unsplash

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Ressources sur le réseautage

Les réseaux humains et le paradoxe de l’amitié

Cet article fait partie d’une série d’articles sur la théorie des réseaux sociaux et du réseautage. Nous présentons ici notre lecture du livre The Human Network, How we’re connected and why it matters, de Matthew O. Jackson.

The Human Network offre un point de vue macroscopique et économique du réseau humain, contrairement à Marissa King dont nous avons discuté et qui part du point de vue individuel. Le livre décrit les effets des réseaux humains sur les contagions, la diffusion d’idées, les crises financières, la répartition des richesses ou la reproduction des inégalités. Je me focaliserai sur l’un des concepts de base du livre, le paradoxe de l’amitié. Tellement paradoxal qu’on met un peu de temps à le saisir. Une fois assimilé, ce paradoxe offre l’explication de la plupart des effets de mode et d’emballement auxquels on assiste sur les réseaux sociaux aujourd’hui.

Pourquoi mes amis ont-ils plus d’amis que moi?

Vous êtes vous déjà demandé si vous amis avaient plus d’amis que vous? C’est certainement parce que c’est le cas… Selon le paradoxe de l’amitié, concept élaboré par le sociologue Scott L. Feld, la plupart des individus ont moins d’amis que la moyenne d’amis de leurs amis. Ce paradoxe découle de la distribution statistique de la plupart des réseaux d’amitié. Les personnes les plus populaires auront plus de probabilité d’être vos amis mais aussi ceux des autres, et vous aurez peu de probabilité d’être ami avec les moins connectés.

La situation est comparable sur les réseaux sociaux et leurs algorithmes qui favorisent les réactions des amis, les « like ». S’enclenche un effet boule de neige. Plus on a de « likes », plus notre contenu obtient d’exposition et plus on est exposé, plus on collecte des « likes ». Dans le monde des startups, les fondateurs débutants se frottent à ce phénomène. Si vous êtes fondateur de startup et que vous vous demandez pourquoi certaines startups et leurs fondateurs semblent toujours lever plus d’argent que vous, vous pourrez maintenant l’attribuer au paradoxe de l’amitié.

Matthew O. Jackson souligne dans son livre que nous développons notre réseau en se faisant introduire à une nouvelle relation par un ami. Les effets de popularité se cumulant, les plus connectés d’entre nous auront mathématiquement plus de chances de se faire présenter à de nouvelles relations et d’accroître leur réseau. Non seulement ils seront plus populaires, mais Ils auront aussi accès à plus d’information et plus d’opportunités.

Pour diffuser une idée dans un réseau, ciblez les noeuds

Les réseaux sont également un diffuseur d’idées. Et là aussi, l’avantage revient aux plus connectés. S’y ajoute un phénomène qui sert de catalyseur sur les réseaux sociaux; l’homophilie sociale (social homophilia), c’est à dire la propension à nous connecter avec des gens qui nous ressemblent. L’homophilie explique notamment pourquoi dans les groupes homogènes les idées adverses sont plus facilement rejetées, tandis que les idées soutenues par le groupe sont renforcées. Cela explique pas mal des dérives depuis 2004.

Observons la rapidité de diffusion des concepts tendance dans le business. Les fameux buzz words qui se répandent à la vitesse d’une tempête de sable. Citons le cas du growth hacking et des outils d’automatisation marketing. Ces concepts souffraient encore il y a quelques années d’un manque d’éthique flagrant. Ce manque a été balayé avec la diffusion grandissante auprès des jeunes business developers, via les cours magistraux dispensés dans les amphithéâtres par les chantres digitaux, sans qu’aucune remise en cause ne se soit profilée au sein de ce groupe.

Trop d’amitié tue l’amitié

Enfin, l’homogénéité du réseau et la sur-exposition liée au paradoxe de l’amitié, peut aussi aboutir à des crises. Matthew O. Jackson évoque les crises financières et leur effet de contagion. Certaines structures du réseau financier peuvent favoriser des crises plus sévères que d’autres. Les réseaux où quelques grandes banques centralisent la plupart des transactions sont plus fragiles que ceux ou pleins d’acteurs équivalents prennent une fraction du risque et évitent une faillite en cascade.

Qu’on se rassure, il y a d’autres moyens d’avoir de l’influence que de cumuler les relations. On peut:

  • Avoir beaucoup d’amis
  • Avoir peu d’amis, mais des amis connectés
  • Etre le connecteur entre deux milieux non connectés, et là je regarde en direction de Linksider et vous me voyez déjà venir

L’effet « longue traine » des réseaux avec Linksider

On peut mitiger les effets de popularité en offrant à chacun l’opportunité d’être exposé aux bons interlocuteurs. Une sorte de super-personnalisation du réseau. Ou, comme en parle Bogdan, l’un de nos clients, c’est l’effet « long tail » du réseau. Pour rappeler à ceux qui ne sont pas familiers du concept, le long tail dans le business est le fait de partir chercher le volume dans les extrémités d’une distribution, par exemple en vendant des articles moins grand public mais qui peuvent intéresser collectivement plus de monde que les produits « mainstream ».

Photo by NIKHIL KESHARWANI on Unsplash

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Ressources sur le réseautage

Votre réseau personnel s’adapte à votre parcours de vie

Cet article fait partie d’une série d’articles sur la théorie des réseaux sociaux et du réseautage. Nous présentons ici notre lecture du livre Social Chemistry de Marissa King.

Il parait logique d’admettre que notre réseau de relations ne reste pas statique tout au long de notre existence. Notre réseau vit, grandit, s’enrichit de nouveaux contacts. Puis le temps passe, nous sommes pris par notre carrière et notre vie de famille. Notre réseau se recentre. Arrive la quarantaine, la cinquantaine, ceux qui étaient nos camarades d’études s’avèrent influents, certains ont revendu leur société et sont à la retraite, d’autres ont trouvé la reconnaissance du public. On a moins de contacts qu’à 25 ans mais ils sont plus puissants.

Le réseau d’un individu moyen à son apogée à 25 ans

D’après Marissa King, auteure du livre Social Chemistry, le réseau d’un individu moyen arrive à son apogée à l’âge de 25 ans. C’est durant les études supérieures qu’on se fait le plus de relations. Le moment est propice et les occasions de faire la fête et de rencontrer de nouvelles personnes sont nombreuses.

M. King distingue trois styles de réseautage et donc trois types de réseauteurs. On peut passer d’une catégorie à l’autre au fil de notre existence et en fonction de nos besoins et habitudes du moment.

Quand on analyse un réseau on prend en compte:

  • Le nombre total de contacts
  • L’interconnexion des contacts entre eux: vos amis sont-ils amis entre eux
  • La diversité des contacts (géographique, culturelle, professionnelle, …)
  • La proportion de nouveaux contacts par rapports aux anciens

M. King distingue les « expansionists », les « brokers » et les « conveners ».

Les expansionnistes sont le type même de la personne populaire

Les expansionnistes passent beaucoup de temps à développer leur réseau et se faire de nouveaux contacts. C’est l’exemple-type de la personne populaire. D’après King, alors qu’une personne connait en moyenne 600 personnes, un expansionniste peut en connaitre 6000 et plus. Cela se fait parfois au détriment de l’entretien des anciens contacts car la création de nouveaux liens demande du temps et beaucoup d’organisation. Les meilleurs expansionnistes s’appuient sur un système de gestion de contacts, type CRM, très pointu.

Les brokers au carrefour des idées

Ceux que Marissa King appelle les brokers passent plus de temps à entretenir leurs contacts. Et surtout ils s’aventurent vers des mondes différents. Tels des caméléons, ils sont l’interface entre plusieurs mondes qui ne se côtoient pas forcément. Par exemple, l’un de nos clients est né en Roumanie et a fait ses études en France. Devenu entrepreneur à succès, il fait le lien entre deux pays et deux cultures. Grâce à sa société, Il contribue à connecter des ressources humaines très qualifiées, puisées dans son pays de naissance, vers des marchés géographiques éloignées de son pays. Les brokers présentent l’avantage d’avoir un réseau générateur d’idées innovantes.

Les « conveners », des réseauteurs en diamant

Enfin, les « conveners » sont ceux dont le réseau est fortement interconnecté. Ce sont vos amis d’enfance qui se connaissent tous entre eux, par exemple. L’avantage du réseau des organisateurs est de pouvoir obtenir une forte mobilisation. L’homogénéité des profils faits que l’adhésion à une idée fédératrice est plus facile. Si on fait une analogie avec la chimie, on retrouve la structure d’un diamant avec des mailles homogènes et très interconnectées. On imagine aisément la solidité d’une telle structure. Ainsi, le monde du micro-crédit s’appuie sur les propriétés des réseaux de conveners, rencontrés fréquemment dans les petits villages à forte dominante familiale. Si je prête à un ami qui est le frère de mon ami et le mari de ma soeur, il semble plus certain que j’obtiendrai mon argent en retour. Le taux de défaut de crédit d’un tel réseau est plus faible. Le revers de la médaille est que les réseaux de « conveners » sont parfois moins perméables aux idées nouvelles.

Votre style de réseautage évolue dans le temps

Alors comment savoir si on est « convener », « expansionist » ou « broker » ? Marissa King fournit un outil d’audit de son réseau. On peut déjà dévoiler que notre profil n’est pas figé dans le temps. Au début de notre carrière nous avons tendance à adopter le profil d’un expansionniste, accumulant de nouvelles relations à la faveur d’une vie sociale riche. Puis, nous nous focalisons sur notre sphère d’expertise, on devient un peu plus « convener ». Nos enfants naissent, nous nous recentrons sur l’essentiel, faisant un peu d’entretien de notre réseau en revoyant nos amis, notre profil « convener » se renforce. Mais on en profite aussi pour sortir de la sphère purement professionnelle en prenant des engagements associatifs, en investissant de nouveaux loisirs, notre réseau devient plus varié et prend un profil « broker ».

A un certain âge, on n’a plus besoin d’accumuler des contacts car on connaît les bonnes personnes. Celles qui à leur tour connaissent les bonnes personnes dans leur domaine. On peut se reposer sur un acquis patiemment cultivé au fil des années. Je m’inspire d’un exemple personnel. Les parents de mon conjoint ont pris l’habitude d’organiser une série de réceptions chaque été et de convier amis, anciens collègues et relations avec lesquels ils souhaitent maintenir le contact. Cette routine est puissamment ancrée dans leur existence et rythme leurs années.

Il n’est jamais trop tard pour valoriser son réseau personnel de relations

Chez Linksider, nous pensons que:

  1. L’entretien de son réseau est vital à tout âge. Comme un jardin non arrosé, les relations non sollicitées s’oublient petit à petit. Par contre, même au bout de 20 ans, on peut recontacter un vieux camarade d’études qui sera content de nous parler. On peut ainsi régénérer notre relation avec lui.
  2. On peut continuer à faire croître son réseau au-delà d’un certain âge. C’est une forme d’hygiène personnelle et professionnelle.
  3. Notre réseau possède une valeur inexploitée. Notre réseau se nourrit d’opportunités. On peut partager notre réseau avec ceux qui apportent de nouvelles idées et opportunités. C’est ce que nous promouvons avec la plateforme Linksider.

Photo by Tamanna Rumee on Unsplash 

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Prospection B2B

Prospection B2B: comment les startups trouvent-elles leurs clients?

Trouver des prospects pour accélérer ses ventes. Cette question anime tout créateur d’entreprise.  Après avoir validé l’idée et prouvé qu’elle répond à un besoin concret, l’entrepreneur est le premier commercial de son entreprise. Mais quand la traction se fait sentir, il doit déléguer et structurer son processus de ventes. Nous avons interrogé un panel de fondateurs de startups en croissance sur leurs pratiques de business development. Comment obtenir des clients au sein des entreprises de grande taille, avec de nombreux et introuvables décisionnaires? Voici ce qui en ressort.

Notre panel est composé de startups en croissance, ayant effectué une ou plusieurs levées de fonds, ainsi que des ETI technologiques, françaises ou américaines. Toutes travaillent avec des clients qu’on appelle « grands comptes ». Pour des raisons de confidentialité nous ne pouvons révéler leurs noms dans cet article.
Nous avons essayé de minimiser l’emploi d’anglicismes et de vocabulaire spécialisé, mais quelques récalcitrants ont pu se glisser dans cet article.

Quel est votre prospect idéal ?

Nous avons demandé à nos fondateurs de startup d’imaginer leur monde idéal: un monde sans frictions, sans délais, sans inconnues. Quel est alors pour eux le prospect rêvé?

Sans surprise, le prospect idéal est celui qui se présente à la startup de lui-même, il a déjà un besoin, connaît notre offre et il s’agit de finaliser un devis pour répondre à sa demande. Le rêve, n’est-ce pas?

D’ailleurs, plusieurs fondateurs nous citent l’exemple concret qui illustre leurs rêves: tel gros prospect, devenu entre temps client, qui s’est présenté à eux spontanément. Enfin, c’est ce qu’ils pensent avant de se rappeler réellement de la séquence. Car derrière un tel succès se cachent des heures de travail. Ledit prospect s’est présenté après avoir reçu les 5 à 10 signaux marketing directs ou indirects, une recommandation d’un partenaire reconnu, après avoir consommé quantité de livres blancs et de messages sur les réseaux sociaux.

Comment prospectez-vous aujourd’hui?

La génération spontanée de clients dont on rêve tous est rendue possible par un vaste travail en amont.

On demande aux startups de nous citer leurs trois activités principales dans la démarche de business development:

  1. Ciblage

Quels prospects je souhaite démarcher?

Même s’il n’est pas mentionné comme étant clé, le ciblage est le processus présent en amont de toute démarche commerciale (cité par 85% des répondants) : les startups connaissent très bien les secteurs d’entreprises qu’ils veulent démarcher, ce qu’on appelle les « verticals », par exemple l’industrie pharmaceutique, de cosmétiques, le secteur financier. Cette première étape permet d’obtenir une première liste de sociétés.

Les difficultés arrivent quand il s’agit de définir un profil de personnes à approcher au sein de l’entreprise. Les fameux utilisateurs, décideurs, sponsors, influenceurs et compagnie ! Là, on aborde les problématiques de cartographie du pouvoir ou « power mapping » pour les initiés. Et à ce stade, c’est l’associé fondateur qui donne de son temps et savoir-faire.

  1. Generation de leads

La génération de leads est citée par les startups à 67%. Il s’agit d’obtenir des coordonnées de prospects pour les placer dans un entonnoir des ventes (« sales funnel ») au bout duquel point le contrat. Via un mélange intelligent de Inbound Marketing, Marketing de Contenu destiné à générer l’intérêt du prospect via des outils CRMs pour suivre son intérêt et des actions de Outbound Marketing qui consistent à envoyer une série de signaux marketing à une base de prospects potentiels (ou dit grossièrement, inonder la boîte mail des décideurs de spams chronophages). Dans les deux cas, les taux de réussite communiqués par notre panel sont marginaux, de l’ordre de 1 à 2%.

Les principaux outils cités par nos startups: Salesforce pour l’organisation de la gestion des leads, Pardot pour l’automatisation du suivi, Linkedin pour l’organisation des actions d’inbound Marketing.

  1. Vente directe

Puis, tous ces leads ainsi générés demandent à être convertis. Intervient alors la force commerciale à proprement parler avec des actions d’approche directe par les « sales representatives », « junior business developers » voire des agences de télémarketing.
Là, tout dépend du degré de maturité de la startup. A un âge peu avancé, c’est le stagiaire de grande école de commerce qui va s’y coller, avec toute la difficulté de faire face à un taux de rotation naturel de cette ressource commerciale si rare.
Pour les ETI matures, ce processus est externalisé grâce à des agences de télémarketing. Dans ce cas, seul des « Account Executives » expérimentés et internes à l’entreprise sont en charge de gérer les prospects et clients.

  1. Partenariats et bouche à oreille

En queue de comète arrive l’activité de développement de partenariats destinée à générer des ventes. Cela peut être un distributeur qui va intégrer votre solution dans une offre combinée, un commercial multi-cartes ou un fournisseur particulièrement important pour vous qui vous renvoie ses clients.

Quelles sont vos principales difficultés dans la prospection commerciale?

  1. Campagnes de marketing B2B ou l’art d’écraser une mouche avec un marteau

Les leads générés par les campagnes de marketing apportent un taux de retour trop faible, de l’ordre de 1 à 2 %. Faute à la concurrence. Tout le monde emploie les mêmes outils et les clients prospectés font face à une abondance d’offre informationnelle. Tout le monde se partage le même maigre temps de cerveau. Et le coût des campagnes prend l’ascenseur. La startup se dote d’un directeur du Marketing, d’un département chargé de la production de contenu, de licences Salesforce, Pardot et équivalent, d’un budget Linkedin, Google, Twitter. On a ainsi interrogé un fondateur qui s’était engagé à générer deux millions d’euros de chiffre d’affaire en 2020 avec une équipe marketing et ventes de 9 personnes et 5 embauches prévues en 2020.

« On a des taux de retours faibles, mais tout le monde le fait et nous sommes dans la moyenne, alors tout va bien».
D’ailleurs, au cours de nos entretiens, les startuppers se sont interrogés sur l’accueil de ces méthodes agressives par leurs prospects. Les boîtes mails inondées de spams, les relances non personnalisées, les coups de fils de parfaits inconnus reçus sur les mobiles personnels des prospects ont tendance à agacer de l’autre côté du miroir.

Chez Linksider nous avons choisi d’interroger les clients prospects (à suivre dans un prochain article).

  1. Joignabilité et disponibilité des cibles: « difficile d’avoir du temps de cerveau »

A un moment ou un autre, il faut aller démarcher les prospects (leads) apportés par le marketing. Les jeunes business developers, chargés de ramener de nouveaux clients, essaient de décrocher les rendez-vous soit via des inmails Linkedin, soit en prenant leurs téléphones. Là encore, ils sont confrontés à un taux de refus assez important et se démotivent rapidement. A un moment ou un autre ils finissent par revenir voir les fondateurs et associés de startups pour solliciter leurs relations personnelles.

  1. Trouver le bon décideur dans un monde changeant

La valse des technologies et de nouvelles approches organisationnelles chamboule le monde de l’entreprise. Au sein d’un même grand groupe on voit cohabiter des équipes parallèles, axées sur des technologies différentes ou opérant en mode intrapreneurial au sein d’un grand groupe. Des personnes nouvelles et inconnues sont nommées du jour au lendemain à des postes de décideurs. La cartographie du pouvoir est à revoir pour les sociétés ayant développé leur portefeuille de clients historiques. La fonction ou titre de la personne est pauvre en renseignements: un directeur dans tel grand groupe aura moins de pouvoir qu’un brand manager dans un autre. Or, trouver le bon décideur tout de suite permet de gagner du temps, si précieux pour les entrepreneurs.

  1. Mais aussi recruter des commerciaux et faire face à la pression des fonds

Quand on sait que sur la plateforme de recrutement « Welcome to the jungle » les profils commerciaux sont aussi demandés que les développeurs informatiques, l’enjeu permanent des entrepreneurs est de recruter des commerciaux.

D’autres effets inattendus apparaissent lors de nos entretiens. Les investisseurs professionnels imposent une standardisation de l’approche marketing en amont de la vente avec des métriques standardisées et partagées par tout le secteur (les fameux ARR, MRR, LTV et autres joyeusetés utilisés par les startups du SAAS). Le contrôle permanent de la performance commerciale, rendu possible par la diffusion des CRM, logiciels de suivi de la relation client, impose une pression mal vécue par les départements Marketing des startups.

  1. Quels sont les avantages obtenus via un bon développement commercial?

Voici les principaux avantages cités par notre panel de répondants:

  • Augmenter les ventes
  • Gagner la confiance des prospects
  • Raccourcir le temps de signature des contrats. Le temps est un indicateur clé pour obtenir de nouveaux tours de financement. Pour montrer la traction souhaitée par les investisseurs, conclure des ventes plus rapidement peut s’avérer un facteur intéressant pour les entrepreneurs.

Pour finir, concernant la question du budget, aucun des entrepreneurs ne nous a jamais mentionné le problème de prix ou de budget. Dans une phase de conquête de marché, les startups mettent les moyens nécessaires au service du développement commercial. D’ailleurs, les capitaux injectés par les fonds d’investissement sont employés en grande partie pour la conquête commerciale. La plupart des startups arrivent à calculer leur coût d’acquisition de clientèle, qui oscille dans notre échantillon entre 5’000 et 30’000 Euros.

Nous espérons vous avoir donné un aperçu du monde que nous servons avec Linksider. C’est un monde avec des ressources rares: les talents commerciaux d’un côté, le temps d’attention disponible chez les décideurs de l’autre. Les budgets alignés sont colossaux, puisque l’ensemble des fonds investissant dans les startups renchérissent dans cette bataille dont seuls Salesforce, Linkedin et consorts semblent se sortir gagnants pour le moment. Dans notre quête de ventes plus humaines, plus « durables », nous allons continuer cette série d’investigations sur le blog (à suivre).